TPM咨詢公司提出維修組織優(yōu)化設(shè)計(jì)，維修資源合理配置是實(shí)現(xiàn)維修效率最大化和成本最小化目標(biāo)的有力保障。管理者要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)建立高效、優(yōu)化的組織架構(gòu)。設(shè)備管理組織設(shè)置的總體原則為：

　　

　　1、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的維修組織總工或經(jīng)理負(fù)責(zé)制

　　

　　設(shè)備管理組織屬于企業(yè)生產(chǎn)組織架構(gòu)下的重要模塊，有的企業(yè)將生產(chǎn)與設(shè)備融為一體進(jìn)行管理，并不設(shè)專門(mén)部門(mén)。但對(duì)于裝置密集、技術(shù)密集，自動(dòng)化流程企業(yè)，專門(mén)設(shè)備部門(mén)的設(shè)立就十分重要。設(shè)備管理部門(mén)由部長(zhǎng)或者部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在公司總經(jīng)理或者分管生產(chǎn)與設(shè)備的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在公司總經(jīng)理或者分管生產(chǎn)與設(shè)備的副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。

 

企業(yè)維修組織文化

　　

　　2、維修組織管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)三位一體

　　

　　設(shè)備管理是集管理方法、工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)學(xué)為一體的交叉學(xué)科。因?yàn)槠涔芾淼念I(lǐng)域恰恰覆蓋人-機(jī)界面，從管理上它包含現(xiàn)代管理方法，如項(xiàng)目管理、庫(kù)存管理、目標(biāo)管理、規(guī)劃理論、質(zhì)量管理、人力資源管理等內(nèi)容；從技術(shù)工程上它又包含網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖、設(shè)備結(jié)構(gòu)、維修技術(shù)、人機(jī)工學(xué)等；從經(jīng)濟(jì)學(xué)上它又要不斷運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、折舊、成本管理、壽命周期費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)概念。

　　

　　3、維修組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、扁平化

　　

　　人類的組織結(jié)構(gòu)有逐漸復(fù)雜化的傾向。這種復(fù)雜化表現(xiàn)出管理層次的縱向增加和組織結(jié)構(gòu)的橫向擴(kuò)充。層次多意味著信息傳遞和決策速度的下降；機(jī)構(gòu)多意味著辦一件事可能跨越諸多部門(mén)，辦事效率下降。更重要的是，又厚又臃腫的機(jī)構(gòu)還會(huì)滋生官僚風(fēng)氣。為了改變這種狀況，越是現(xiàn)代化的企業(yè)，就越重視組織機(jī)構(gòu)的橫向精簡(jiǎn)和縱向扁平化變革。也就是說(shuō)，三層管理結(jié)構(gòu)可以管理的組織，就不要增加到四層；能夠在一個(gè)部門(mén)解決的問(wèn)題，就不要跨越兩個(gè)部門(mén)。

　　

　　4、維修組織保持最佳管理幅度原則

　　

　　按照組織結(jié)構(gòu)扁平的原則，是否可以將管理組織扁平到只有兩層，總經(jīng)理直接管理者2000~3000員工呢？這可能是最扁平的組織，但顯然是不現(xiàn)實(shí)的。其實(shí)，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人員數(shù)超過(guò)12~20人，就有一定困難。這也是為什么基層班組人員不超過(guò)20人為宜的原因。所以，每一層管理者所管理的部門(mén)，或者面對(duì)的被管理對(duì)象，最好不要超過(guò)12~20人。

　　

　　5、維修組織最快反應(yīng)速度和信息反饋

　　

　　當(dāng)今是一個(gè)信息化和效率化的時(shí)代，設(shè)備管理經(jīng)常要面對(duì)現(xiàn)代化流程生產(chǎn)體系。設(shè)備狀況直接關(guān)系到準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本。無(wú)論是什么樣的管理組織，都要保證信息的暢通、準(zhǔn)確和快速。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要將反應(yīng)和反饋速度的要素考慮進(jìn)去。

　　

　　6、維修組織職、責(zé)、權(quán)分明

　　

　　職、責(zé)、權(quán)分明是任何組織都必須遵循的原則。一定的職務(wù)必須賦予支配資源的權(quán)利，當(dāng)然也必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。而且，這些權(quán)利和責(zé)任應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)明確下來(lái)。不過(guò)，按照現(xiàn)代管理理念，為了保證管理重心下移，基層員工的權(quán)利加大，責(zé)任變?。欢邔庸芾碚叩臋?quán)利變小，責(zé)任變大。當(dāng)然，這一切需要有一個(gè)“度”，是過(guò)猶不及的。

　　

　　7、維修組織不拘一格、因廠而宜

　　

　　當(dāng)前企業(yè)的形式多種多樣。有裝置密集、技術(shù)密集型的流程企業(yè)，如鋼鐵、石油化工、電力系統(tǒng)；還有勞動(dòng)力密集分散的單臺(tái)設(shè)備加工企業(yè)，如制鞋、服裝、普通機(jī)械制造等生產(chǎn)企業(yè)；又高技術(shù)單臺(tái)自動(dòng)化設(shè)備生產(chǎn)組合流程，如卷煙、制藥、電子產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)；有以管道聯(lián)系起來(lái)的化工流程，如化肥、牙膏、洗滌用品、石化下游產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)；還有以流水線、帶式輸送機(jī)聯(lián)系起來(lái)的加工組裝流程，如冰箱、彩電、微波爐以及汽車組裝流程；還有那些區(qū)域相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng)，如油田采田、聯(lián)合處理、鉆井平臺(tái)、采礦等。因?yàn)樯a(chǎn)形式不同，組織的設(shè)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際有所不同，要突出針對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)特性，以組織運(yùn)行效果來(lái)檢驗(yàn)其設(shè)計(jì)的科學(xué)性。

　　

　　8、淡化邊界，專業(yè)覆蓋，短路管理原則

　　

　　人們總在試圖分清工作責(zé)任界限，其實(shí)永遠(yuǎn)也劃不清。就像足球比賽，雖然有份工，所有隊(duì)員都不會(huì)拘泥于分工，全體球員為著一個(gè)共同目標(biāo)：攻入對(duì)方球門(mén)，守住己方球門(mén)而努力。維修組織如足球隊(duì)，將是無(wú)與倫比的。我們主張一專多能，以工序重要度為導(dǎo)向的橫向只會(huì)和短路管理。