TPM咨詢服務(wù)中心TPM管理咨詢公司概述：精益的熱度在2010年以后勢頭越來越勁，吸引了很多人跨專業(yè)加入精益行列，咨詢公司雨后春筍，大師迭出，顧問穿梭于大江南北。精益的應(yīng)用范圍也在不斷拓展，從最早的精益生產(chǎn)，到精益物流，精益辦公，精益供應(yīng)鏈，到現(xiàn)在精益人事，精益會計，甚至精益研發(fā)，還有人開始提精益銷售。精益似乎正在變成企業(yè)運營的萬能神器，似乎不打精益的旗號，你都不好意思說自己是做企業(yè)運營或者做咨詢的。

　　精益適用性

　　經(jīng)常聽到有人說精益是種理念，適用于任何企業(yè)的任何領(lǐng)域，不能生搬硬套。但恰恰無節(jié)制擴大精益范圍的也是同一幫人。對精益的適用性視而不見，做事時守不住邊界，使得大多企業(yè)推行遇到阻礙或不見效果，致使企業(yè)對精益的質(zhì)疑，甚至導(dǎo)致精益部門解散，個人職業(yè)生涯中斷的情況。上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂。如果我們想精益在中國發(fā)展得好，未來還能靠這個吃一輩子飯，那我們還是先守正再說出奇吧。因此本篇主要任務(wù)是潑冷水讓大家靜下來思考精益的局限性。

　　十幾年前當(dāng)我剛畢業(yè)時，加入了一家印刷企業(yè)。公司正已經(jīng)試水精益生產(chǎn)兩年，選了個示范車間，推了5S和TPM，正在做一些效率提升的項目。公司看模范車間效果尚可，想將精益生產(chǎn)推行到全廠。于是公開選拔了10個人，送到日本學(xué)習(xí)。學(xué)成后歸國開始全廠推行精益生產(chǎn)，期間還聘請了在豐田工作20多年的顧問全程輔導(dǎo)。在日本顧問的指導(dǎo)下，接著推了標(biāo)準作業(yè)，效果也還可以。

　　于是管理層信心大漲，開始進軍均衡化和看板拉動。從示范車間出來的經(jīng)驗不斷橫向擴展到其他車間，甚至開始推精益辦公、精益人事，還有專門的精益文化科。精益部門也從最初十幾個人，不斷膨脹到幾十個人，精益部門一時風(fēng)頭無兩。

　　均衡化項目遲遲沒有進展，示范車間的看板拉動也失敗了，辦公室的精益項目也大多也無疾而終。在當(dāng)時我還沒有能力對精益理念或工具反思，更不可能去質(zhì)疑顧問老師，認為自己學(xué)藝不精，所以我選擇了離職加入了IE見長的電子代工企業(yè)。公司管理層見遲遲沒有效果，而日本顧問總是說豐田用了幾十年，需要慢慢改變?nèi)诵纬晌幕?/p>

　　管理層又堅持了兩年精益后，依然沒有大的改觀，管理層里有人開始松動和反思，以前各種被壓制的反對力量趁勢而起。于是不到半年，除了5S、TPM和標(biāo)準作業(yè)，其余精益項目全部叫停，停止了和日本顧問的合同，精益部門被拆散，成立了新的IE部門，精益一詞成為大多人絕口不提的過往。

　　神奇的是2018年公司又請了一個咨詢公司重啟精益，該公司同樣以日本豐田老顧問為招牌，精益部門得以重組，但IE仍屬獨立部門。最近公司正在顧問帶領(lǐng)下推廁所革命，要求管理層去打掃廁所，為了這個事，公司上下又是開會，又是行動，而這個咨詢公司推此項目的意圖我到現(xiàn)在也沒悟得太透。從諸多前同事的反饋看，公司高層里的部分人，幾乎所有中層和員工，都袖手旁觀，屬于按要求參與，私下看戲的態(tài)度。預(yù)測最多到明年(預(yù)測邏輯后文有交代)，這個咨詢公司就會鎩羽而歸，而精益會在公司面臨第二次冷藏。在更遠的未來公司還有沒有信心第三次推行精益，就不得而知了。

　　加入的第二家企業(yè)在電子代工行業(yè)算頭把交椅，所有員工入職時必須接受IE培訓(xùn)，升職時必須考IE知識，還建有專門的IE學(xué)院。公司從上到下不提精益，有人問，上司也會告訴你說IE做到極致就是精益。沒有負責(zé)精益的人，卻有一個龐大而職能頗多的IE部。代工企業(yè)利潤非常薄，IE在這個公司已經(jīng)推廣20年，IE已經(jīng)無孔不入，在公司很多流程上IE都是不可獲取的一環(huán)。每年公司都招聘大量IE應(yīng)屆生，讓他們到各部門輪崗，然后再雙向選擇，決定去哪個部門，各部門都有著大量IE畢業(yè)生。

　　在工作中，我不斷對比著IE和精益，也在不斷對比著兩家企業(yè)。而恰恰是這段經(jīng)歷，讓我在對精益的適用性有所收獲。但這只是我個人領(lǐng)悟，不一定全對，但也沒必要來和我吵架，畢竟世界很大，我們都可以彼此抱著各自的認知而活得很好。

　　第一家公司的失敗，個中緣由頗多，但今天我主要講一下基于業(yè)務(wù)屬性的思考，以后可以講講對其他因素的思考。

　　世界上的制造企業(yè)多如繁星，產(chǎn)品也千差萬別，但業(yè)務(wù)模式截止目前卻只有幾種：

　　1.MTS-面向庫存生產(chǎn)：企業(yè)提供標(biāo)準產(chǎn)品目錄，客戶只能在目錄中選擇要購買的產(chǎn)品。比如汽車行業(yè)就是典型的面向庫存生產(chǎn)。你走進任何一家4S店，你所面臨的車型是有限的，每個車型里的細分型號也是有限的。你并不能直接走向柜臺或者打電話，要求他們提供滿足你什么需求的車。

　　MTS企業(yè)更偏向少品種大量，而如果一個MTS企業(yè)出現(xiàn)品種繁多，恰恰是企業(yè)運營該思考的，而不是值得驕傲的事情。

　　MTS企業(yè)產(chǎn)品都是標(biāo)準化的，更容易積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，這在很大程度上幫助企業(yè)提高了運營能力。

　　無論我們態(tài)度多么肯定地說庫存是萬惡之源或者應(yīng)該零庫存，在MTS企業(yè)，庫存可以不斷降低至合理水平，但卻不可消除，因此在MTS企業(yè)設(shè)置合理庫存抑制牛鞭效應(yīng)是重中之重。

　　MTS企業(yè)可以決定自己產(chǎn)品目錄，可以做很多事前預(yù)測與應(yīng)對，因此對供應(yīng)鏈上下游天生比后續(xù)三種影響力更大。

　　生產(chǎn)計劃與訂單往往脫離，只有在成品發(fā)貨時才需要將成品與訂單關(guān)聯(lián)。

　　2.ATO-面向訂單組裝：企業(yè)提供樣品產(chǎn)品目錄，并告訴客戶哪些部分可以定制。在接到客戶訂單后，通知車間領(lǐng)取半成品部件進行組裝，以實現(xiàn)大規(guī)模定制。比如餐飲行業(yè)就是典型的面向訂單組裝。你走進任何一家飯館，它提供一個標(biāo)準的菜單，你可以選擇菜單上的菜品，也可以咨詢是否可以提供某種菜品，而能否提供，取決于是否有這個菜品需要的原材料，以及廚師會不會。為了加快上菜時間，廚師并不會等著客人下單才開始洗菜切菜。而是先洗菜和切菜，比如土豆可以做土豆燒牛肉，也可以做酸辣土豆絲，還可以做干鍋土豆，還有土豆回鍋等，而切絲，切片，切條，各準備多少需要根據(jù)日常經(jīng)驗。

　　ATO企業(yè)雖然能組裝的成品型號很多，但部件型號有限。因此需要往往會準備半成品部件庫存，而不大會有成品庫存。

　　在備貨點之前采用批量生產(chǎn)模式，備貨點之后采用定制化模式。

　　3.MTO-面向訂單生產(chǎn)：企業(yè)提供加工能力，在接到客戶訂單后轉(zhuǎn)換為加工參數(shù)，從原材料開始生產(chǎn)，實現(xiàn)完全定制化。比如大多機加工企業(yè)就是典型的面向訂單生產(chǎn)。你走進一家機加企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)功能相似的設(shè)備多半都在一個車間，而且數(shù)量龐大，以工藝來稱呼工序，沒有工站概念。設(shè)備按照加工能力適應(yīng)于多種產(chǎn)品，產(chǎn)品數(shù)量都不大，甚至有時就一個。

　　MTO企業(yè)產(chǎn)品基本都是非標(biāo)品，這是企業(yè)利潤的重要來源，也是與競爭對手差異化的根本。

　　客戶什么時候下單，下什么單，下多少，只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)估個大概，其提前預(yù)防難度高于MTS和ATO，因此整體企業(yè)運營難度偏大。

　　由于訂單的定制與未知，在MTO企業(yè)備成品和半成品就顯得不太明智，甚至連生產(chǎn)都需要控制盡量精準，多一個就變成死庫存，少一個就交付不了。

　　4.ETO-面向訂單設(shè)計：企業(yè)提供設(shè)計和加工能力，客戶負責(zé)銷售和市場，每一筆訂單都像一個獨立項目。比如印刷行業(yè)就屬于典型的面向訂單設(shè)計。出版社需要出書，會提供電子稿。印刷公司需要對里面的文字進行排版，圖片進行分色，選紙和選工藝設(shè)計樣品。只有客戶認可樣品和樣稿后，才能開始印刷生產(chǎn)，設(shè)計、出樣和生產(chǎn)時間都是包含在最終交貨期里面的。

　　ETO企業(yè)的價值鏈是所有模式里最長的，訂單價格和交貨期都是一單一議，因此運營難度最大。

　　ETO不要說半成品庫存和成品庫存，甚至很多原材料都沒有庫存，都是定好項目后再采購。

　　從訂貨點及庫存設(shè)置上我們可以看到這四種企業(yè)的明顯區(qū)別：

　　這時我們可以將精益生產(chǎn)的很多工具都帶入這四種企業(yè)去思考，有助于我們理解精益工具的適用性，我們舉一些例子：

　　5S目的是提高作業(yè)范圍內(nèi)的效率，此時與訂貨點和庫存無關(guān)，所以無論哪種企業(yè)都可以適用。

　　TPM目的是提高設(shè)備效率的同時還能延長設(shè)備壽命，此時與訂貨點和庫存無關(guān)，只要這個企業(yè)有設(shè)備，皆可一用。

　　標(biāo)準作業(yè)目的是不斷重現(xiàn)品質(zhì)和效率，此時與訂貨點和庫存無關(guān)，即使產(chǎn)品可能完全不重復(fù)的MTO和ETO，到作業(yè)級或動作級依然有可能重現(xiàn)，所以企業(yè)也可一試，但太苛求就會適得其反。

　　均衡化目的是抑制牛鞭效應(yīng)，使得供應(yīng)鏈和工廠內(nèi)更穩(wěn)定，此時就與訂貨點和庫存嚴密相關(guān)。在MTS行業(yè)和ATO行業(yè)尚可通過設(shè)置一定庫存來削峰填谷，但在MTO和ETO行業(yè)，大家可以試想一下，交貨期是死的，每次訂單工藝路線都是定制的，設(shè)備多以功能布局為主，提前備料或生產(chǎn)都是無盡風(fēng)險。我的第一家企業(yè)是印刷行業(yè)，典型的ETO行業(yè)，卻在日本顧問老師帶領(lǐng)下開展均衡化，可以說從踏出的第一步開始，似乎就注定會失敗。

　　看板是在安定化和均衡紙上的一個工具，是在無法實現(xiàn)一個流時的妥協(xié)，目的在于控制上下工序的生產(chǎn)節(jié)拍和庫存，此時就與訂貨點和庫存嚴密相關(guān)。當(dāng)下游發(fā)出領(lǐng)取看板時，上游必須已經(jīng)有需要領(lǐng)取的貨物，當(dāng)被領(lǐng)取后，上工序才生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。這個邏輯在MTO和ETO天然就缺失了，因為A訂單被領(lǐng)取后，下個訂單就是B，你不能再生產(chǎn)A，因為沒有客戶下訂單A。因此看板項目在那個印刷企業(yè)走向失敗也就不難理解了。

　　還有很多其他精益工具，我們就不一一說明，但大家基本都可以按照企業(yè)屬性去思考一下。無論你是企業(yè)內(nèi)部精益顧問，還是咨詢公司的精益顧問，這種思考都大有裨益。以我個人從業(yè)經(jīng)歷來說(第一家ETO，第二家ATO，第三家MTS)，若精益工具不涉及到訂貨點或庫存，基本通用于各企業(yè)。而整套精益理念和工具特別適合MTS企業(yè)，大部分適用于ATO企業(yè)，少部分適用于MTO和ETO企業(yè)。

　　或許有人奇怪，為什么請了豐田工作20多年的顧問，卻出現(xiàn)這樣的敗局？如果哪個企業(yè)說自己請的是豐田老顧問，大家往往投去羨慕的眼光，因為這代表著正宗。其實日本顧問輔導(dǎo)中國企業(yè)不是一天兩天了，也有專門的日本顧問公司在中國拓展生意，但我見過不下5家請豐田老顧問最后失敗的案例。我個人思考認為問題主要有兩個：

　　他們最大的優(yōu)點是對豐田了如指掌，但最大的缺點就是他們只見過豐田，而未經(jīng)歷過不同業(yè)務(wù)模式如何運營。

　　在豐田是多個部門輪崗過，還是只在一個部門做了20多年，這個很重要，否則難見企業(yè)運營全局。尤其是在豐田覺得習(xí)以為常的東西，在國內(nèi)壓根就不存在，還需要創(chuàng)立，這時他們會遇到瓶頸。