首先讓我們走近TPM：

　　

　　KTPM新益為TPM咨詢公司概述：20世紀是一個悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大戰(zhàn)相繼爆發(fā)，使許多國家和人民飽受戰(zhàn)爭的苦難。喜的是，它對于工業(yè)發(fā)展和管理的進步起了巨大的推動作用。隨著工業(yè)化的不斷普及，機械作業(yè)逐步替代手工作業(yè)，它克服了手工作業(yè)引起的品質不穩(wěn)定，無法大批量生產(chǎn)，成本高等缺點。

　　

　　

　　

　　TPM現(xiàn)代管理工具

　　

　　尤其是50年代，美國的制造加工業(yè)對機械裝備的依賴性越來越突出，伴隨而來的設備故障率也與日俱增，嚴重影響著產(chǎn)品品質和生產(chǎn)效率的進一步提高。

　　

　　先進的設備有時維護起來相當困難，復雜的設備由大量零件組成，其本身的品質以及組合精度嚴重左右著生產(chǎn)中的產(chǎn)品，加上掌握設備的工人由于不熟悉設備性能和機能，誤操作，延誤管理等因素，設備維護成本也在不斷提高。

　　

　　為了解決這些問題，美國借助歐洲工業(yè)革命的成果把維護設備的經(jīng)驗進行了總結，將裝備出現(xiàn)故障以后采取應急措施的事后處置方法稱為“事后保全”，將裝備在出現(xiàn)故障以前就采取對策的事先處置方法稱為“預防保全”，將為延長裝備壽命的改善活動稱為“改良保全”，把為了制造不出故障不出不良的裝備的活動叫做“保全預防”，最后將以上BM、PM、CM、MP四種活動結合起來稱之為“生產(chǎn)保全”，從此找到了設備管理的科學方法。這就是TPM的雛形。美國的設備利用這些先進的管理技術和方法大大減少了設備故障，提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，美國的經(jīng)濟因此蒸蒸日上。

　　

　　二戰(zhàn)后，日本在向美國學習的過程中，將美國的PM生產(chǎn)保全活動引進日本，并創(chuàng)立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對TPM有著特別貢獻的日本電裝（Nippon Denso）公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應商。日本于1961年導入GE公司為代表的美式PM生產(chǎn)保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產(chǎn)和維護人員參與的PM活動，經(jīng)過2年多時間的電裝公司探索，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全（Total Productive Maintenance ，TPM）”。

　　

　　當時電裝公司把在生產(chǎn)和設備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發(fā)表，并一舉獲得PM優(yōu)秀獎。電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業(yè)界的轟動，與會教授和學者在仔細審查了該公司現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，制造部門80~90%的員工都參與了此項活動，于是在PM前加了“T”，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區(qū)分美式PM。1971年TPM正式得到日本設備管理協(xié)會（JIPE）的認可，并在日本企業(yè)界全面推廣。不過，當時的TPM只是生產(chǎn)部門和設備保養(yǎng)部門開展的局部TPM活動，活動是以設備為中心，因此至今有很多企業(yè)和人員都把TPM活動局限在設備管理方面，其實現(xiàn)在的TPM范圍已經(jīng)完全擴展，理論上也有本質的飛躍。

　　

　　二、TPM的效果

　　

　　TPM自日本誕生起，就顯示了它的威力，這在日本后來成為經(jīng)濟超級大國得到了驗證。理由很簡單，因為TPM一開始就是提高效益為目標的。那么TPM活動究竟能給企業(yè)帶來什么成果呢？一般TPM活動可帶來有形和無形兩類成果。

　　

　　下面以2個案例來說明。

　　

　　案 例 1

　　

　　位于中國改革開放的前沿深圳，有一個公司從1997年開始成功導入TPM，獲得了驚人的成果（見圖1-1）。

　　

　　有形成果：

　　

　　● 直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

　　

　　● 品質不良：減少一倍（1997~2001年）

　　

　　● 平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延長到316小時（2001年）

　　

　　● 平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）

　　

　　● 改善提案：件數(shù)提高50倍（1997~1999年）

　　

　　● 人均勞動生產(chǎn)率：提高20%（1999~2001年）

　　

　　● 質量成本：降低39%（1999~2002年）

　　

　　● 索賠件數(shù)：減少75%（1999~2001年）

　　

　　另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。

　　

　　無形成果如下：

　　

　　● 企業(yè)的形象方面：

　　

　　明亮的現(xiàn)場使顧客感動，間接帶來定單和好評。

　　

　　● 企業(yè)的文化方面：

　　

　　建立先進的與國際接軌的革新文化；

　　

　　形成活性化的企業(yè)文化。

　　

　　● 其它方面：

　　

　　全員意識的徹底變革；

　　

　　上下內部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；

　　

　　增強了員工自主管理的自信感；

　　

　　改善成果使員工有成就感和滿足感；

　　

　　技能水平明顯提高；

　　

　　作為一種營銷手段穩(wěn)定客戶定單。

　　

　　三、TPM廣泛的適用性

　　

　　1．TPM沒有行業(yè)與部門的限制

　　

　　從汽車制造業(yè)滲透到所有行業(yè)

　　

　　由于TPM首先是在豐田公司的關聯(lián)供應商日本電裝開始的，因此TPM很快在豐田公司普及。繼而在汽車產(chǎn)業(yè)、機械、半導體等加工組裝產(chǎn)業(yè)也迅速推廣，1980年代再普及到化

　　

　　從局部滲透到全面

　　

　　毋庸置疑，TPM活動是以生產(chǎn)部門為中心來開展的，但遠遠不是TPM的全部，它正發(fā)力迅速擴散到生產(chǎn)以外的部門。例如，事務、技術、營業(yè)等部門的TPM。TPM逐漸向所有部門滲透并成功探索出相應的活動方法(圖1-2)。

　　

　　如果把TPM活動從生產(chǎn)部門拓展到全公司的話，會成為巨大力量的集合，而取得的成果也將是意想不到的。這些事實已經(jīng)被依靠TPM成功抵御亞洲金融危機的韓國三星、LG等公司驗證了，這些公司集團總裁身邊都建立有“TPM革新事務局”，并且TPM等革新活動成為總裁親自負責的事項。既然最高經(jīng)營者都重視，各分公司法人總經(jīng)理、中層干部到現(xiàn)場員工，無論是操作員、辦事員、技術員全員參與就成為了非常自然的事情了。各企業(yè)一般會制定3年，5年的中、長期經(jīng)營計劃，因此，TPM的全面展開就是以達成中、長期經(jīng)營計劃為目標的活動，并非是一個獨立的活動。

　　

　　2．TPM沒有國界

　　

　　TPM自1970年代在日本誕生后很快被世界大多數(shù)國家引進。1980年代傳到韓國、臺灣等國家和地區(qū)，1990年代中期進入中國。

　　

　　四、TPM的九大活動

　　

　　TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業(yè)和部門展開呢？因為針對不同的行業(yè)和部門TPM都有相應的方法。

　　

　　下面簡單介紹一下TPM的九大活動。

　　

　　第一，TPM基石-5S活動

　　

　　5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎，是推行TPM 階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。

　　

　　第二，培訓支柱-“始于教育、終于教育”的教育訓練

　　

　　教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業(yè)里。對于企業(yè)來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經(jīng)驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去?？梢赃@么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。

　　

　　第三，生產(chǎn)支柱-制造部門的自主管理活動

　　

　　TPM活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總人數(shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創(chuàng)造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。

　　

　　第四， 效率支柱-全部門主題改善活動和項目活動

　　

　　全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用，但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統(tǒng)的手段，開展課題活動。在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。

　　

　　第五， 設備支柱-設備部門的專業(yè)保全活動

　　

　　所有的產(chǎn)品幾乎都是從設備上流出來的，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統(tǒng)日常管理內容移交給生產(chǎn)部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，并通過診斷技術來提高對設備狀態(tài)的預知力，這就是專業(yè)保全活動。

　　

　　第六， 事務支柱-管理間接部門的事務革新活動

　　

　　TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續(xù)下去的。其他部門的強力支援和支持是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業(yè)務的效率，提升服務意識，而且可以培養(yǎng)管理和領導的藝術，培養(yǎng)經(jīng)營頭腦和全局思想的經(jīng)營管理人才。

　　

　　第七， 技術支柱-開發(fā)技術部門的情報管理活動

　　

　　沒有缺點的產(chǎn)品和設備的設計是研究開發(fā)、技術部門的天職，能實現(xiàn)的唯一可能就是掌握產(chǎn)品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產(chǎn)現(xiàn)場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬于此活動的范疇。

　　

　　第八， 安全支柱-安全部門的安全管理活動

　　

　　安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現(xiàn)問題，一切等于0。

　　

　　第九， 品質支柱-品質部門的品質保全活動

　　

　　傳統(tǒng)品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優(yōu)良的品質，更生產(chǎn)不出沒有缺陷的產(chǎn)品. 這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最后一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產(chǎn)根本目的，相對來說也是最難的一項工程。

　　

　　以上這9大活動是相互聯(lián)系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如制造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支持，就不可能取得大效果；即使設備部門專心于專業(yè)保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協(xié)助，活動也難有結果. 如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會松懈下來，活動必然夭折。

　　

　　TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將“把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手； 把設備人員培養(yǎng)成維修醫(yī)生；把技術人員培養(yǎng)成各方面的專家”作為改善員工和企業(yè)體質的根本目標。新世紀企業(yè)的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現(xiàn)人才競爭力的具體策略。

　　

　　其TPM的最終目標

　　

　　首要任務是使OEE最大化

　　

　　創(chuàng)建優(yōu)良的設備系統(tǒng)，實現(xiàn)安全性和高質量

　　

　　減少浪費和故障維修成本

　　

　　闡明一個完整的維護計劃，增進團隊工作

　　

　　◇維護人員PM

　　

　　◇操作工人PM

　　

　　◇小組的KAIZEN活動

　　

　　改善人機工學

　　

　　生產(chǎn)合格品的時間=創(chuàng)造財富的時間