在TPM的推進之中，企業(yè)的同志曾經向TPM設備管理培訓公司提出不少問題，在這里摘錄了部分問題和TPM設備管理培訓公司對問題的解答，供讀者參考。

　　

　　1.TPM是不是要求操作工人都去修設備？

　　

　　答：TPM可以先從現場5S活動開始；

　　

　　.根據員工素質和工作負荷，設計清潔保養(yǎng)規(guī)范，培訓上崗；

　　

　　.隨著員工素質的提高，保養(yǎng)規(guī)范不斷深化；

　　

　　.像非洲獵豹追逐野鹿一樣，持續(xù)地朝著自主維修的方向努力。

　　

　　2.TPM應以哪里為突破口？

　　

　　答：以CI設計和企業(yè)文化建設為契機；

　　

　　.以現場設備的5S為切人點；

　　

　　.以有推廣意義的機臺為試點樣板；

　　

　　.以TPM作業(yè)規(guī)范為目標；

　　

　　.以正激勵和適當的獎勵為推動力。

　　

　　3.TPM的考核，是重結果，還是重過程？填表統(tǒng)計繁瑣，流于形式，不真實，怎么辦？

　　

　　答：日常檢查重過程，如現場清潔，規(guī)范化作業(yè)的執(zhí)行情況等等；

　　

　　.長周期評估重結果，如OEE指標，維修成本，備件庫存量等等；

　　

　　.員工填寫的統(tǒng)計表格是為分析問題服務，要講究統(tǒng)計實效，盡量簡化統(tǒng)計程序；

　　

　　.考核不應以員工自填的統(tǒng)計資料為依據；

　　

　　.確定的統(tǒng)計，必須真實填寫，要檢查真實性。

　　

　　4.搞TPM是以罰為主，還是以獎為主？

　　

　　答：從小孩到老人，都愿意受到鼓勵，而不愿意受到批評或懲罰；

　　

　　.員工的行為是領導的一面鏡子；

　　

　　.正激勵比負激勵的作用更大；

　　

　　.適當的負激勵是必要的，但應該把公平原則用到極致；

　　

　　.要給企業(yè)創(chuàng)造良好的生態(tài)環(huán)境。

　　

　　5.設備帶病作業(yè)，是設備為生產讓路，還是生產給設備讓路？

　　

　　答：如果生產需要，適當延長修理周期的方式稱為機會維修，這是允許的；

　　

　　.如果這種延長，可能釀成更嚴重的故障停機，既影響以后的生產，又增加維修費用，還是讓設備給生產讓路吧；

　　

　　.人工作一天要休息，設備連續(xù)工作也需要保養(yǎng)，應該科學地發(fā)揮設備效率；

　　

　　.良好的TPM可以使設備狀態(tài)變得更好。

　　

　　6.我們的員工素質和行業(yè)特點適合不適合搞TPM？

　　

　　答：TPM的過程就是提升員工素質的過程；

　　

　　.我去過的企業(yè)很少有不抱怨自己員工素質低的，兩條路:

　　

　　1)堅持引進高素質的人才(其實，如果引進的人才與從事的工作技術水平不匹配，最終是留不住人才的)；

　　

　　2)培訓一培訓一再培訓。

　　

　　引人TPM的企業(yè)遍及各行各業(yè)，我們企業(yè)當然也適合；針對行業(yè)特點，甚至不同生產車間，應創(chuàng)造不同形式，應有不同要求。

　　

　　7.TPM何把強制推行轉化為自主活動？

　　

　　答：要創(chuàng)造TPM全員參與的環(huán)境和氣氛；

　　

　　.各級領導，各個部門的領導都要帶頭參與—要讓員工解除思想上的懶惰，領導首先要勤快，高高在上的領導不可能會帶出勤勤懇懇的員工；

　　

　　.先有制度，再靠評估和激勵，最后就會有自主、習慣和素養(yǎng)。

　　

　　8.各級管理者要如何對待TPM？

　　

　　答：TPM是一項一把手工程，領導要有激情!

　　

　　.TPM是持久戰(zhàn)，領導要有耐心，一點一滴的去追求合理化。管理無大事，小事串起來就是大事!勤快的領導才能培養(yǎng)出勤快的員工!

　　

　　.管理企業(yè)需要有“十年磨一劍”的精神!

　　

　　.員工的行為是領導的一面鏡子，與其訓斥員工，不如當好教練!

　　

　　9.TPM如何定位？是一個活動還是一項管理工程？是一種設備管

　　

　　理模式，還是一種企業(yè)管理體系？

　　

　　答：如果將TPM當作一個活動去搞，做完即止，則收效甚微，不如不做；

　　

　　.TPM最早起源于設備管理，逐步擴展為一種企業(yè)管理體系，成為世界級企業(yè)追求的目標；可以讓設備作為載體，讓其他方面的管理.如生產、質量、安全等都搭上TPM之車共同前進；

　　

　　.TPM可以看成是以設備為主線的生產管理體系；

　　

　　.TPM不能包治百病，卻可以預防八成、解決九成。

　　

　　10.TPM推進的主要障礙在哪里？

　　

　　答：當最高決策層下定決心之后，主要障礙可能來自中層；

　　

　　.因為有傳統(tǒng)的心智模式作怪；

　　

　　.怕失去自己的權威，怕辛苦，怕麻煩，怕自己學不好，怕個人利益的損失。

　　

　　11.TPM推進中會出現什么問題？

　　

　　答：停滯不前，不知下一步如何做—缺乏整體計劃；

　　

　　.有計劃、一步一步往前推，但經常走回頭路，舊問題頻頻出現，成效不顯著—急于求成，做不好第一步就不要做第二步；

　　

　　.計劃得不到貫徹，有頭無尾—有主計劃還應該有實施計劃(時間表)，還要有配套的檢查評估體系和薪酬獎勵機制。

　　

　　12.公司內部的不同單元，設備不同、管理基礎不同，是否一定同步推進？

　　

　　答：不必同步推進，采取注冊驗收制度，通過的單元先驗收，進人下一階段；

　　

　　.落后的單元停留在原階段，做好為止。

　　

　　13.是否要求各個部門、單元有統(tǒng)一的TPM推進模式和做法？

　　

　　答：不必統(tǒng)一，不拘一格，戲法人人會變，各有巧妙不同；

　　

　　.但應該盡可能建立統(tǒng)一、可比的評價指標體系。

　　

　　14.能否將TPM作為管理主體，如果TPM作為主體，其他管理模式，如與生產、質量、安全等相關的管理又放到什么地位？

　　

　　答：對技術密集、裝置密集的流程企業(yè)，TPM可以成為管理的主體；

　　

　　.把生產、質量等要素納人TPM的規(guī)范化作業(yè)體系；

　　

　　.員工的行為規(guī)范包括對工藝的正確執(zhí)行、對質量的保證、正確的運行和維護設備以及對安全、環(huán)境、健康體系的遵守，規(guī)范不應受管理脈沖的影響。

　　

　　15.TPM專職機構的職權是什么？

　　

　　答：TPM專職機構不必有很多人，但應該獨立于其他部門；

　　

　　.最好直接隸屬于公司的TPM推進委員會或者總經理；

　　

　　.TPM專職機構是公司TPM推進委員會的執(zhí)行機構，負責實施公司的TPM推進計劃；

　　

　　.在各個部門最好設立TPM協調員(聯絡員)，起到上傳下達、促進的作用。

　　

　　16.非生產部門如何推進TPM？

　　

　　答：非生產部門參與設備清掃，可以更多接觸生產現場，了解現場，支持現場；

　　

　　.非生產部門要做好辦公室的6S；

　　

　　"TPM淡化邊界的思想要滲透到日常管理之中，管理層要進行改革，組織結構扁平化，建立為現場服務的理念和作風；

　　

　　.TPM的6S、清除六源、持續(xù)改善、合理化提案等活動同樣適用于辦公室的管理層；

　　

　　.管理層除了從效率的角度支持TPM之外，可以協助建立TPM考核評估體系和獎酬激勵機制.

　　

　　17.企業(yè)條件差、起點低，適合不適合推進TPM？

　　

　　答：不管是什么起點，從我做起，從現在做起，就會創(chuàng)造拐點，就會前進；

　　

　　.起點低，改善的潛力大!一進步就會看到成績和效果!

　　

　　.正是因為條件差，才更有必要通過TPM提升核心競爭能力。

　　

　　.核心競爭能力既是技術進步又是管理內功。

　　

　　18.TPM推進中會遇到什么陣礙？

　　

　　答:一項改革和創(chuàng)新，遇到的障礙是多種多樣的，很多企業(yè)的推進是難以成功的，這些不成功的理由可以總結為TPM推進八大忌:

　　

　　.忌一把手不聞不問，不下決心；

　　

　　.忌無專職推進組織；

　　

　　.忌不堅持到底、持之以恒；

　　

　　.忌急于求成；

　　

　　.忌虎頭蛇尾；

　　

　　.忌沒有投人，沒有投人就沒有產出；

　　

　　.忌缺乏檢查評估體系和激勵機制配合；

　　

　　.忌不同內容的管理脈沖。

　　

　　TPM是企業(yè)的變革和創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)，請記住下面兩句話:

　　

　　(1)存留在這個世界上不是最龐大的生物，也不是最聰明的生物，而是對外界的變化做出快速反應的生物!

　　

　　(2)碳可以是不定形碳，也可以是石墨，如果加以變革，則可能是金剛石!

　　

　　結論:TnPM—中國的TPM之路，成功推進TPM，需要勇氣和毅力飛!