KTPM新益為TPM咨詢公司概述：說到推行TPM設(shè)備管理，或是其他的持續(xù)改善體系，通常大家都會開開溝通會，儀式化一些的或許還會搞個有模有樣的啟動大會，喊喊口號貼貼海報更是必不可少，我在之前的推送中，還提到了要善于講故事。

　　TPM管理

　　一套新的改善體系，要想順利推行，必須從變革管理的角度出發(fā)，認(rèn)真思考和計劃好都有哪些變革管理的環(huán)節(jié)需要把控好，又需要具體采取什么樣的行動計劃，如何做好定期的跟進(jìn)和調(diào)整。而用變革管理的角度來審視和管理TPM設(shè)備管理的推進(jìn)，又往往會被大家所忽視。所以我覺得非常有必要在此拿出來和大家談一談。

　　所謂變革，簡單來說就是發(fā)生變化，大變化了！變化越大人就越容易感到?jīng)]底，就越容易心慌、煩躁繼而引發(fā)恐懼心理。而變革管理指的就是在遭遇變化時，采取行動避免或減少受到人的各種負(fù)面情緒的影響，并激發(fā)正面反應(yīng)，讓變化順利得以實(shí)現(xiàn)。

　　TPM設(shè)備管理體系或者其他一套新的改善體系的推行，絕對是一項重大的變革。因為改善體系的推行，意味著有大量的新工具、體系需要引入和使用，組織的工作方式會從部門分工向按流程協(xié)作的方式轉(zhuǎn)變，個人更會感受到突然增加的工作量和不太理解的新要求、新工具、新系統(tǒng)，對新事物更是會產(chǎn)生種種揉雜了懷疑、排斥、抗拒、痛恨等等復(fù)雜的情緒。

　　除了這些負(fù)面的情緒，人們往往在做什么上也會表現(xiàn)出明顯的抵觸。當(dāng)然，這方面首先就是總想著能不做就不做，實(shí)在逃不掉，那能不能撿好做的做起？

　　讓我們按照變革管理八大步的方式來看一下吧：

　　第一步 創(chuàng)造緊迫感

　　緊迫性將催生強(qiáng)烈的動機(jī)，做出改變的動機(jī)，從而催化變革。這也是燎原之火最初的火星。有一種最直接的緊迫性，就是來自上級的要求，比如不少公司會拿TPM設(shè)備管理的推進(jìn)情況作為工廠廠長的考評指標(biāo)，并會有全球獨(dú)立的一個團(tuán)隊做出推進(jìn)的審核考評。

　　那么這樣的緊迫性好不好呢？我覺得雖不能說不好，但是一定要小心，畢竟由內(nèi)而外才叫自然美。我更建議大家好好思考一下，由內(nèi)而外的緊迫性來自哪里。我們可以問自己幾個問題，對于工廠來說，潛在的威脅或者機(jī)會來自哪里？對于個人來說，這些威脅或者機(jī)會意味著什么？

　　這兩個問題看似簡單，要想討論透徹卻需要管理團(tuán)隊的充分重視和討論。討論的輸出，是要對工廠未來的發(fā)展方向、迫切需要突破的重點(diǎn)關(guān)注，能夠達(dá)成清晰一致的認(rèn)識。而且隨著現(xiàn)在外部環(huán)境的變化加速，這種緊迫性和策略制定的討論也要提速。

　　第二步 組建強(qiáng)大的聯(lián)盟

　　說服大家變革的必要性，組建領(lǐng)導(dǎo)變革的團(tuán)隊，以團(tuán)隊協(xié)作的方式來繼續(xù)推動緊迫性的創(chuàng)建，賦予目的，以及變革所需的里程碑的推進(jìn)。

　　TPM設(shè)備管理推行的變革，需要有一個強(qiáng)大的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊首先就是工廠管理層。

　　有的公司會把這個工作交給TPM設(shè)備管理經(jīng)理或協(xié)調(diào)員一個人，好像這就是他或她一個人的事情。大家，無論管理層成員還是基層管理人員，遇到需要解決的問題，需要使用改善工具的事情，需要考慮完善體系的事情，都會說，這是TPM設(shè)備管理的事啊，那你來負(fù)責(zé)完成一下吧。

　　這樣是絕無可能推進(jìn)下去的。改善的推進(jìn)和實(shí)施，需要越來越多的人的參與，大家能夠關(guān)注自身崗位上的損失，能夠自我解決問題。為了達(dá)到這個目的，就需要管理層能夠以身作則，帶領(lǐng)和引導(dǎo)大家去做出改變。

　　讓我們看一下變革管理第二步有哪些行動可以采取：

　　• 識別組織內(nèi)的真正領(lǐng)導(dǎo)人和關(guān)鍵人員。真正領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)然是廠長，如果廠長說這事就授權(quán)給某某某了，那就要小心了。關(guān)鍵人員，則是各職能部門負(fù)責(zé)人，如果他們也跟著說這個我就授權(quán)給我下面的某某某了，那就更要小心了。

　　• 要求關(guān)鍵人員給出承諾

　　• 加強(qiáng)變革聯(lián)盟的團(tuán)隊建設(shè)

　　• 確保團(tuán)隊由不同部門和不同級別的人員構(gòu)成，檢查團(tuán)隊的薄弱問題

　　第三、四步打造清晰的愿景并溝通愿景

　　清晰的愿景容易為人掌握，能夠幫助大家了解為什么做，起到賦予目的的作用。就愿景展開經(jīng)常性和有力的溝通，融入你所做的每件事。以身作則，付諸行動，以實(shí)際行動踐行愿景。

　　變革管理的第三步和第四步，我們可以：

　　• 明確變革的關(guān)鍵價值、目的

　　• 用一、兩句簡短的句子記錄愿景

　　• 制定愿景實(shí)施的戰(zhàn)略

　　• 確保大家都能夠描述愿景

　　• 經(jīng)常討論愿景，作為變革的領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常就愿景發(fā)表談話

　　• 關(guān)注人員的擔(dān)憂和顧慮

　　• 付諸行動，將開展的活動與愿景掛鉤

　　• 榜樣帶頭

　　多詢問大家的看法和理解，了解大家的困擾和擔(dān)憂，并及時給予必要的支持。這也是一種好的溝通方式，至少可以避免了宣讀過一遍愿景或者張貼了海報，就認(rèn)為大家已經(jīng)懂了并掌握了并且認(rèn)同了愿景的誤區(qū)。

　　第五步 移除障礙

　　隨著變革的推進(jìn)，有必要識別變革所碰到的阻力，這包括人員上、流程上和組織結(jié)構(gòu)上。采取措施移除障礙，授權(quán)委責(zé)給成員以便落實(shí)行動，推進(jìn)變革。

　　讓我們看看第五步的要點(diǎn)：

　　• 審視組織架構(gòu)、人員職責(zé)和績效考核體系，確保支持變革

　　• 激勵機(jī)制，對變革的推進(jìn)人員給予認(rèn)可和激勵

　　• 識別抵觸變革的人員，提供相應(yīng)支持

　　• 快速反應(yīng)，采取有效措施移除障礙

　　第六步 打造小勝利

　　短期內(nèi)，特別是變革之初，我們可以將改善課題進(jìn)行一定的精簡提煉。當(dāng)然這不是說要挑不重要的事情做。我們還是要關(guān)注重點(diǎn)，但是可以縮小課題范圍，設(shè)定相對有挑戰(zhàn)性但是夠一夠還是容易達(dá)成的短期目標(biāo)。

　　這樣做，是為了盡可能保證項目在選題時就有較大成功把握。通過這樣的成功案例，讓大家親眼目睹改善并不是像大家擔(dān)心想像的那么復(fù)雜，也讓大家看到改善帶來的收益和正面變化。

　　所以對于工廠管理層來說，輔導(dǎo)和扶植這些初期項目的成功，是非常重要的。當(dāng)然，有了小成功，不需要藏著掖著。相反，我們需要樹立模范，給表現(xiàn)好的人以及時的認(rèn)可，讓這部分人員成為改善的宣傳者和火苗。

　　有了初期這些變革管理，TPM設(shè)備管理邁出的第一步將會更加扎實(shí)和有力。這個變化的過程并不會一蹴而就，沒有個三年五年甚至十年，是很難真正將改善的文化建立起來的。

　　第七步 持續(xù)推進(jìn)變革

　　一次勝利不代表成功。及時回顧，尋找改善機(jī)會。

　　這一步告訴我們，持續(xù)的推進(jìn)是非常重要的。它的要點(diǎn)如下：

　　• 每個階段勝利，及時分析哪些做得好，哪些地方需要改進(jìn)

　　• 設(shè)立持續(xù)推進(jìn)的目標(biāo)

　　• 學(xué)習(xí)并推動持續(xù)改善

　　• 吸納新鮮力量

　　第八步 讓變革成為組織的文化

　　如果我們希望在組織內(nèi)創(chuàng)建一種能夠持久發(fā)揮作用的文化氛圍和價值觀，我們可以采取如下行動：

　　• 講述有關(guān)成功的故事

　　• 宣傳變革背后的價值觀

　　• 當(dāng)吸納招收新人時，向新人宣傳和培養(yǎng)組織的文化和價值觀

　　• 對變革的關(guān)鍵人員給予公開認(rèn)可，讓所有人-無論新老人員-都能記住他們的貢獻(xiàn)

　　• 培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)的接班人

　　變革管理不是件容易的事兒，特別是像推行TPM設(shè)備管理這樣的大變化。如果你是推行的負(fù)責(zé)人或者關(guān)鍵人員，如果你是工廠管理層，你就不能只是開個溝通會，喊喊口號貼貼海報了事。認(rèn)認(rèn)真真做好變革管理，是需要好好考慮一番的大事情。