KTPM新益為TPM咨詢公司概述：如今，精益生產(chǎn)和TPM管理被我國企業(yè)廣泛應(yīng)用，深受歡迎，但大多數(shù)企業(yè)推行時只會選擇其中之一來進(jìn)行管理變革，這也符合大部分企業(yè)對二者的認(rèn)知：它們是兩個不同的管理理念。其實，TPM管理和精益生產(chǎn)也是可以有機(jī)結(jié)合的，而且效果可能會更顯著。

　　TPM管理與精益生產(chǎn)

　　1、精益生產(chǎn)

　　第二次世界大戰(zhàn)之后，為了使豐田汽車追趕美國通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司，日本豐田公司的大野耐一、新鄉(xiāng)重夫先生等人花費(fèi)數(shù)十年，探索出了一種新的企業(yè)管理模式一精益生產(chǎn)。

　　精益生產(chǎn)雖有獨特的運(yùn)行特征，例如“看板生產(chǎn)”，但精益生產(chǎn)同時吸納了許多已有的管理方法，例如，基于泰勒科學(xué)管理方式的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”、工業(yè)工程（IE）被廣泛用于產(chǎn)線與動作的分析與改善、全面質(zhì)量管理（ TQM ）的持續(xù)深化等。

　　精益生產(chǎn)的重要目的之一是提高生產(chǎn)效率與降低成本。為了達(dá)成這一目的，大野耐一先生強(qiáng)調(diào)削減各種浪費(fèi)。精益生產(chǎn)由JIT 與自動化 兩大支柱構(gòu)成。

　　2、TPM管理

　　1961年，日本電裝株式會社開始實踐美國的生產(chǎn)維護(hù)模式， 并結(jié)合中國“鞍鋼憲法”中的“兩參改三結(jié)合” 等管理思想，形成了全員參與的設(shè)備維護(hù)管理模式。該管理模式于196年正式起名為“TPM“ （全面生產(chǎn)維護(hù)，total productivemaintenance） ，即“全員參與的生產(chǎn)力維護(hù)”，并得到日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會的提煉和推廣，遂風(fēng)靡全球。

　　TPM管理主要由“兩塊基石”、“八大支柱“構(gòu)成。主要目的是：通過追求零故障、零事故、零缺陷、零損失，達(dá)到生產(chǎn)綜合效率最大化。

　　3、精益生產(chǎn)與TPM管理的融合原因

　　在我國產(chǎn)業(yè)界普遍存在一種誤解： TPM管理是精益生產(chǎn)的一部分。其實，二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系（或價值創(chuàng)造的模式）。但實踐證明：二者除了有互補(bǔ)、互通的一面之外，也有必要進(jìn)行融合。

　　因為生產(chǎn)工藝要求，不少企業(yè)是天生的設(shè)備密集型；而且，因人工成本上升、人員流動性較高等原因，我國企業(yè)正普遍由人工密集型向設(shè)備密集型進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以求降低成本、穩(wěn)定生產(chǎn)并提高效率。

　　然而，設(shè)備密集型企業(yè)常發(fā)生故障停產(chǎn)、產(chǎn)品不合格、安全事故、環(huán)境污染等諸多問題，直接影響到經(jīng)營績效。而企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營績效改善時，如果單獨選擇精益生產(chǎn)，或者單獨選擇TPM管理，即便是認(rèn)真實施之后，最后會發(fā)現(xiàn)：雖有一定的改善作用，卻明顯存在不足。

　　在設(shè)備密集型的企業(yè)，企業(yè)整體效率與經(jīng)營績效嚴(yán)重依賴于設(shè)備，若只推行精益生產(chǎn)，則往往對設(shè)備管理缺乏必要的深度與系統(tǒng)化的改善，也就無法實現(xiàn)零故障等核心目標(biāo)。例如，在設(shè)備的自主維護(hù)、專業(yè)維護(hù)等方面，就如何有效開展“定期維護(hù)”、“狀態(tài)維修“ 、“維修預(yù)防”、“設(shè)備自愈機(jī)能”等，精益生產(chǎn)理論對其付之闕如。而一旦設(shè)備處于帶病作業(yè)的狀況下，精益生產(chǎn)所強(qiáng)調(diào)的流動生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、零庫存等，就會徒有虛名。

　　反過來講，即便是在設(shè)備密集型企業(yè)，設(shè)備自然是主要的管理對象，卻并非是唯一的管理對象。 若單獨推行TPM管理 （ TPM主要針對設(shè)備）， 往往容易就設(shè)備論設(shè)備，失去全局性的改善視野與機(jī)會。若想識別企業(yè)整局效率狀況，精益生產(chǎn)中的價值流分析（ value stream mapping，VSM）， 是一種比較理想的方法，但TPM管理并未涉及價值流分析；在一些設(shè)備密集型的企業(yè) ，實施單件流（小批量流）、均衡生產(chǎn)、自動化等，可明顯提升生產(chǎn)效率

　　與產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，但TPM也未深入涉及。另外，若企業(yè)整體運(yùn)行瓶頸不在于設(shè)備效率而在于其他方面，在此情形下，還固執(zhí)地只推行TPM管理，依據(jù)高德拉特的“瓶頸管理”原理（只有當(dāng)在瓶頸環(huán)節(jié)提升了多少效率時，企業(yè)整體效率才會提高多少）， 我們可以容易地判斷：只推行TPM管理的收益，對改善企業(yè)整體效率的意義很有限。

　　企業(yè)嘗試著將精益生產(chǎn)與TPM管理相融合，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的個方面、從企業(yè)整體去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，比單獨推行TPM管理或精益生產(chǎn)要有效許多，效益也會更顯著。當(dāng)然，企業(yè)在推行時也應(yīng)該量體裁衣，尋找適合自身企業(yè)發(fā)展的精益TPM管理之路。