KTPM新益為TPM咨詢公司概述：“實行TPM管理之后，設(shè)備開動率達到了99.6%。”上海通用整車廠總裝車間維修工段的一位負責人這樣告訴記者。從1994年開始，上汽開始推廣“TPM”———一項員工既陌生又人人相關(guān)的活動，使生產(chǎn)設(shè)備維護這檔子事從以前由少數(shù)人做，變成了每個人的自覺行動?，F(xiàn)在，生產(chǎn)線上的員工對待所操縱的機器，就像熟悉自己的孩子一樣，只要發(fā)生一點異樣，用眼角一瞟，就能發(fā)現(xiàn)它的問題了。

　　TPM管理推行

　　在上汽這個大家庭中，生產(chǎn)型企業(yè)擁有38000多臺先進設(shè)備，其中，超過100萬人民幣的設(shè)備就占了40.9%。誰來操作、維修、管理好這些設(shè)備，為企業(yè)創(chuàng)造出源源不斷的效益？傳統(tǒng)的觀念，設(shè)備當然是由維修工負責。

　　而上汽認為：提高設(shè)備的運行效率，關(guān)鍵在于生產(chǎn)一線的員工。于是，從1994年開始，上汽便以制造領(lǐng)域為主推行了TPM這種能為企業(yè)降本增效的管理模式，其中包括TPM體制的建立和有效運作、現(xiàn)場5S管理及目視化管理等。

　　2005年3月，上汽工會和上汽培訓中心共同舉辦了首期TPM管理培訓班，來自上海大眾等8家企業(yè)的30多個班組長參加了第一期培訓。此后開辦的23期培訓班中，1000多名生產(chǎn)一線的班組長接受了TPM管理知識培訓，占一線班組總數(shù)的67.3％。培訓采取課堂授課和現(xiàn)場培訓相結(jié)合的形式，注重學員在實踐中操作能力的提高，特邀實踐TPM管理的優(yōu)秀班組長作為教師，傳授經(jīng)驗，安排學員參觀徐小平班組等優(yōu)秀班組，開展學習交流活動。

　　為了更好地開展培訓工作，推廣TPM成果，上汽工會和培訓中心聯(lián)合完成了近5萬字的教材和140多頁的培訓講義編寫，并且會同錄像室拍攝了一部“我是設(shè)備的主人－TPM示范班組管理實例”資料片，增強了培訓內(nèi)容的可視性和實踐性。

　　在工會和其他各部門的組織下，600多個生產(chǎn)型班組和100多個維修型班組還開展了TPM管理活動。各單位工會分管主席開設(shè)了“班組TPM”的知識講座，“爭創(chuàng)優(yōu)秀TPM班組”活動在企業(yè)中蓬勃開展。

　　上汽工會透露，今年將在2005年基礎(chǔ)上完成對剩余的587名班組長的培訓，力爭使一線班組長全部通過培訓，并且抓好典型TPM班組的示范，召開TPM班組推進會，積極開展優(yōu)秀TPM班組長評選，同時還將全面啟動對一線員工的TPM培訓計劃。

　　5502班組讓設(shè)備充分運行－31個員工挑戰(zhàn)極限

　　成立不足四年，僅有31個組員的汽齒總廠九廠5502班組規(guī)模雖不大，卻已經(jīng)為汽車制造整車廠成功配套立下了赫赫戰(zhàn)功。通過實施TPM班組管理，5502班組可以用最快的速度診斷排除故障，他們創(chuàng)建優(yōu)化的設(shè)備系統(tǒng)，提高了現(xiàn)有設(shè)備的最高極限運用。

　　ST020，ST025和ST13三臺設(shè)備是裝配線上的瓶頸口設(shè)備，拖累了整條生產(chǎn)線的運行節(jié)拍。在TPM活動中，組員們針對這種現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地提出解決方案。經(jīng)過調(diào)整后，設(shè)備運行時間從原3分15秒壓縮至2分30秒，班產(chǎn)從原來的140件提高到了180件，原來三臺設(shè)備需3人操作，如今可節(jié)省1人，年節(jié)約人工費用約4萬元。

　　隨著TPM活動深入開展，小組成員拋棄了以往對生產(chǎn)設(shè)備“重使用，輕保養(yǎng)”、“重修理，輕維護”的舊觀念，除了例行的日保養(yǎng)，還深入了解操作設(shè)備，堅持開、關(guān)機檢查易漏油、漏水部位；對于易損易耗件，每班跟蹤觀察，勤擦拭，勤加油潤滑。TPM活動大大降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。

　　解讀TPM9大活動

　　5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是推行TPM階段活動前的必須準備工作和前提。

　　培訓支柱對于企業(yè)來講，教育訓練和5S活動是TPM并列的基礎(chǔ)支柱。

　　生產(chǎn)支柱TPM活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總?cè)藬?shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性、創(chuàng)造性。

　　效率支柱全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用。

　　設(shè)備支柱做好設(shè)備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，設(shè)備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。

　　事務(wù)支柱其他部門的強力支援和支持是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障。

　　技術(shù)支柱沒有缺點的產(chǎn)品和設(shè)備的設(shè)計是研究開發(fā)、技術(shù)部門的天職。

　　安全支柱事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，安全是萬事之本。

　　品質(zhì)支柱提高品質(zhì)是生產(chǎn)根本目的，相對來說也是最難的一項工程。

　　企業(yè)班組TPM各顯神通－大眾汽車有限公司：找到導入的方法

　　要找到導入的方法，讓員工了解TPM，才能有效推進工作。上海大眾從培訓、先進經(jīng)驗交流和研討會、班組評審、班組評優(yōu)、《班組建設(shè)工作指南》、《上海大眾班組管理案例集》6方面入手推廣TPM班組管理的工作。

　　三電貝洱汽車空調(diào)有限公司：目視、色標管理

　　SE裝配工段的TPM，推行TPM目視管理板，公布掛牌管理圖、個別改善提案、微小缺陷改善計劃、質(zhì)量分析、作業(yè)指導等信息。針對工段生產(chǎn)設(shè)備多、型號多等情況，班組人員在維修人員的幫助配合下，預(yù)先給每臺設(shè)備及每根電線電纜編號，便于維修時能對號入座、快速修理。為減少操作工的點檢時間，他們開展了色標管理活動。對螺母螺絲等緊固件在正常狀態(tài)下用白漆作好擰緊的標記，點檢時是緊是松可一目了然。掛紅、藍牌是該班組開展TPM活動的特色之一。

　　納鐵福傳動軸有限公司：加強全員意識

　　經(jīng)過TPM六項管理工具的全員培訓，員工對最佳運行管理模式的知識有了了解。同時，公司還通過電視新聞、公司網(wǎng)絡(luò)等途徑，宣傳報道TPM活動中的好人好事，樹立員工的榮譽感，提升員工參與的熱情。

　　汽車鍛造有限公司：建立了“巡查員”制度

　　上海汽車鍛造有限公司發(fā)動全體機修人員和部分操作人員共同參與設(shè)備維護工作，改變了“我只負責操作”的觀念。同時，機修組還建立了“巡查員”制度，每天在生產(chǎn)線周圍觀察巡視，一旦發(fā)現(xiàn)機器有些小毛病，立刻上前排除故障。

　　小糸車燈有限公司：推行6S管理

　　生產(chǎn)制造部裝配二科SLAA后燈班組對深化生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理有獨特的做法，他們每天確定“整理、整頓、清掃、清潔、習慣、修養(yǎng)”等6S管理的一項內(nèi)容作為當日主題工作，小組成員按崗位職責要求，做好6S工作。

　　采埃孚轉(zhuǎn)向機有限公司：我們的設(shè)備我們管

　　小齒輪班組提出了“我們的現(xiàn)場我們負責；我們的設(shè)備我們管理；我們的生產(chǎn)我們完成”班組口號，生產(chǎn)一線做到“現(xiàn)場整潔有序”，對設(shè)備的保養(yǎng)工作，做到了“一絲不茍”。而小齒輪班組開展“不斷改善”活動更是TPM管理的重頭戲。

　　中外共同調(diào)出最適合發(fā)展的味道－“聯(lián)合電子”TPM沒有國界

　　聯(lián)合汽車電子有限公司上海廠經(jīng)理Steiner先生有個習慣，不管平時工作多繁忙，他總要在每天上午抽出1小時巡視生產(chǎn)車間。

　　聯(lián)合電子中外方領(lǐng)導都有這個習慣，他們覺得，很多細節(jié)不到現(xiàn)場就無法發(fā)覺。并且有些事件本身并不如表象那樣簡單，作為一個管理者首先要考慮的是造成這個現(xiàn)象的客觀原因，是不是別有隱情。如果是，就把相關(guān)負責人員集合起來共同解決問題，制定改進目標，參與承諾儀式，這就是德國BOSCH精益生產(chǎn)系統(tǒng)(BPS)的工作方法。

　　“TPM沒有國界。”Steiner先生告訴記者，“TPM和BPS歸根結(jié)底都是‘以人為本’，兩者結(jié)合，再加上合理化建議，就是一盤具有聯(lián)合電子味道的管理大餐。”

　　有一次，在生產(chǎn)車間，值班長發(fā)現(xiàn)一疊紙箱有搖搖欲墜的傾向，他的第一個反應(yīng)是員工不會故意擺成這樣的，是不是有其他客觀原因。于是，他叫來班組長，班組長匯報說，因為箱子設(shè)計不合理。事后，班組長帶著組員反復(fù)研究，提出將紙箱長縮短5毫米，結(jié)果問題得到了解決。

　　在《聯(lián)合通訊》上曾經(jīng)刊登過這樣一封信，“……無論是部門經(jīng)理，還是我們的工程師、操作工人，都是這項工作的主角。……不積跬步，無以至千里。”這封信里的工作，指的就是合理化建議。目前，合理化建議已經(jīng)成了聯(lián)合電子推進TPM、BPS管理的一項重要舉措，合理化建議活動正提供了激勵員工創(chuàng)新的舞臺。

　　在聯(lián)合電子，通過TPM、BPS管理融合，員工們正千方百計挖掘各種潛能提高設(shè)備利用率，克服各種瓶頸問題，完成產(chǎn)量。聯(lián)合電子今年3月產(chǎn)量已比2005年12月翻了一番多。

　　TPM在中德合資的聯(lián)合電子調(diào)出了最適合它發(fā)展的味道！