一、引言：

　　TPM管理咨詢公司概述：在啤酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，現(xiàn)代啤酒設(shè)備已越來越復(fù)雜化和精密化，幾乎全部采用PLC（可編程控制器）自動(dòng)控制，實(shí)行流水線作業(yè)。從原材料輸入到成品酒輸出須經(jīng)過幾十道工序幾千個(gè)控制點(diǎn)，中間的任何一個(gè)點(diǎn)故障將可能影響幾百噸甚至上千噸酒的各項(xiàng)指標(biāo)，也可能導(dǎo)致整個(gè)工廠停產(chǎn)，造成較大的產(chǎn)量損失和質(zhì)量事故。

　　因此，作為當(dāng)代較為成功的設(shè)備管理模式的典范——TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)），在許多啤酒企業(yè)已得到越來越廣泛的應(yīng)用。

　　啤酒企業(yè)TPM推行

　　二、TPM概況：

　　TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產(chǎn)維護(hù)，是日本在學(xué)習(xí)美國生產(chǎn)維修（PM）和英國設(shè)備綜合管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。早期的TPM，主要集中表現(xiàn)在減少設(shè)備故障、提高利用率上。如今的TPM朝著全面提高綜合效率轉(zhuǎn)化。所以，新一代的TPM又稱為全面效益管理（Total Profit Management）.TPM的過程同時(shí)也是ISO貫標(biāo)的過程，是ISO的深化和細(xì)化，也就是TQM（全面質(zhì)量管理）?？梢哉f，TPM既是生產(chǎn)能力的維護(hù)系統(tǒng)，也是生產(chǎn)秩序和工藝流程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)。

　　三、推行TPM的切入點(diǎn)——“設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化”

　　TPM不是一個(gè)單純的或孤立的“概念”，它貫穿于整個(gè)生產(chǎn)管理過程中，它同TQM（全員質(zhì)量管理）JIT（及時(shí)化生產(chǎn)）等一起，為完成企業(yè)的最終目標(biāo)而服務(wù)。因此，開展“TPM”必須始終圍繞“環(huán)保、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)”這個(gè)主線，緊緊把握“以人為本”的管理思想，注重開展活動(dòng)的“全員性”，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，全面地分析存在的問題，以及活動(dòng)開展的著眼點(diǎn)、步驟、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)。

　　經(jīng)過了“三大體系”認(rèn)證的廣大職工已深深地體會(huì)到“管理規(guī)范化”的重要性：有了規(guī)范，才能使管理者進(jìn)行科學(xué)策劃，減少不必要的損失；有了規(guī)范，我們的廣大員工才能有“法”可依，我們才有可能建立一個(gè)完善的檢查評(píng)估體系，真正做到PDCA閉環(huán)管理，最終達(dá)到TPM的最終目的----“提高設(shè)備的綜合效率”。設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化體現(xiàn)在設(shè)備的前期管理、現(xiàn)場(chǎng)“5S”、維修及維護(hù)、技術(shù)改造、備件管理等方面。

　　案例1：設(shè)備“動(dòng)態(tài)點(diǎn)檢”

　　在設(shè)備的日常維護(hù)過程中，“點(diǎn)檢”的重要性不言而喻。但“點(diǎn)檢”的效果相差很大。在我廠釀造車間自實(shí)施設(shè)備動(dòng)態(tài)點(diǎn)檢一年多來，及時(shí)查出并處理故障隱患10多起，避免了質(zhì)量缺陷和產(chǎn)量損失。它的具體做法是：按照近幾年的設(shè)備維修記錄和設(shè)備原始資料制訂點(diǎn)檢規(guī)范，操作人員及維修人員按照各自負(fù)責(zé)的點(diǎn)檢內(nèi)容和點(diǎn)檢方法進(jìn)行操作，設(shè)備管理人員將記錄結(jié)果錄入LOGIHOLD（管理軟件），并持續(xù)改進(jìn)預(yù)防性維修系統(tǒng)。

　　“動(dòng)態(tài)點(diǎn)檢”與原先點(diǎn)檢的區(qū)別在于：新的點(diǎn)檢方式是在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，跟隨啤酒釀造工藝流程進(jìn)行的；同時(shí)，LOGIHOLD軟件自動(dòng)預(yù)警點(diǎn)檢項(xiàng)目約束著操作人員及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)檢，自動(dòng)生成的點(diǎn)檢內(nèi)容給出檢查標(biāo)準(zhǔn)及上次檢查發(fā)現(xiàn)的問題，規(guī)范了操作，避免了檢查疏漏，保證了點(diǎn)檢的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和可靠性。

　　案例2：“合理化提案書”的建立

　　企業(yè)內(nèi)部的小改小革和合理化建議確實(shí)從很大程度上激發(fā)了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟(jì)效益。但如果沒有一個(gè)提報(bào)制度對(duì)小改小革、合理化建議加以規(guī)范，就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。例如，我廠前些年曾出現(xiàn)過一位職工自行改動(dòng)管路從而造成質(zhì)量事故的實(shí)例。因此，2001年初，我廠釀造車間推出了“合理化提案書”制度，對(duì)于合理化建議的提報(bào)形成了一個(gè)先書面申請(qǐng)，再論證實(shí)施，后記錄歸檔的規(guī)范性的文件，起到了較好的效果。

　　另外，設(shè)備基礎(chǔ)管理規(guī)范化的重點(diǎn)還包括各類設(shè)備臺(tái)帳的完善，技術(shù)圖紙電子化，整合維修、交接班等記錄，整理線路圖，建立單機(jī)臺(tái)設(shè)備檔案等。

　　四、可操作性——制訂TPM管理制度的基本原則

　　一個(gè)企業(yè)的活力，取決于是否有一套利于開展創(chuàng)新活動(dòng)和充分發(fā)揮員工潛能的制度和良好的文化氛圍。同樣，企業(yè)內(nèi)設(shè)備管理制度的完善與否取決于能否激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，TPM管理制度制訂與實(shí)施的基本原則就是它的可操作性。

　　案例3：“維修ABC管理法”制度

　　“ABC管理法”在備件管理和物資管理中應(yīng)用較為廣泛，將其應(yīng)用于維修管理作為一種新的嘗試在我廠取得了很好的效果。與以往維修方式的區(qū)別在于它分出了任務(wù)的輕重緩急，便于維修方根據(jù)《ABC分類通知單》確定工作重點(diǎn)和時(shí)間安排，充分顯示了它的可操作性。我廠包裝車間自實(shí)行“ABC管理法”后，A類維修工作，即影響設(shè)備正常運(yùn)行的維修工作當(dāng)日完成率達(dá)99％。

　　案例4：“區(qū)域式維修”制度

　　“分田到戶”的道理告訴我們企業(yè)內(nèi)部的維修形式需要“區(qū)域式維修”：讓我們的每一位維修人員都有個(gè)人的設(shè)備責(zé)任區(qū)域，進(jìn)行日常點(diǎn)、巡檢和設(shè)備維護(hù)，并以其為中心解決故障隱患，使設(shè)備運(yùn)行狀況與個(gè)人獎(jiǎng)懲掛鉤，激發(fā)了員工的積極性。以我廠1989年引進(jìn)的德國SEN公司啤酒包裝生產(chǎn)線為例：2002年故障率為0.31％，設(shè)備效率為63.7％；2003年1～8月份，設(shè)備故障率為0.30％，設(shè)備效率為68.96％。從近年來設(shè)備效率的提升和故障率的降低可以看出實(shí)施“區(qū)域式維修”制度的效果。

　　“可操作性”還表現(xiàn)在其它一些具體設(shè)備管理制度的制訂和實(shí)施上：“簡單制勝”是當(dāng)今管理領(lǐng)域最常用的方法，“周報(bào)”、“月報(bào)”、“看板式管理”在很多現(xiàn)代化管理企業(yè)都在使用，原因就是它能以一個(gè)很簡單的方式表明設(shè)備管理狀況。對(duì)于目前仍存在的復(fù)雜的流程及作業(yè)程序，應(yīng)盡量簡化，只要可操作性強(qiáng)，能達(dá)到我們的目標(biāo)即可。

　　五、組織好PM小組活動(dòng)——TPM的管理要點(diǎn)

　　在生產(chǎn)第一線建立PM小組，按生產(chǎn)組織編組。由生產(chǎn)班組班長兼任組長，車間技術(shù)員協(xié)助，生產(chǎn)中的骨干擔(dān)任組員。PM小組每周一次例會(huì)，主要活動(dòng)內(nèi)容有：

　　1)根據(jù)上級(jí)的PM方針，制定小組的工作目標(biāo)；

　　2)針對(duì)生產(chǎn)中影響生產(chǎn)六大損失、瓶頸因素，找出原因，制訂對(duì)策，加以解決；

　　3)開展“5S”活動(dòng)；

　　4)填寫點(diǎn)檢記錄，根據(jù)所得數(shù)據(jù)分析設(shè)備的實(shí)際技術(shù)狀況；

　　5)組織教育培訓(xùn)，提高成員技能；

　　6)檢查小組目標(biāo)完成情況，進(jìn)行成果評(píng)價(jià)。

　　通過實(shí)施TPM活動(dòng)以來，設(shè)備運(yùn)行效率得到顯著提升，通過釀造車間2001年和2002年的數(shù)據(jù)對(duì)比可以說明：

　　2001～2002年青島啤酒廠釀造車間設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)

　　項(xiàng)目2001年2002年提高或降低

　　設(shè)備運(yùn)行時(shí)間（小時(shí)）278837315334↑13%

　　故障次數(shù)（次）10335↓68

　　故障時(shí)間（小時(shí)）215.540.6↓82

　　平均故障間隔MTBF（小時(shí)）2786.29038.1↑224.4%

　　故障平均修復(fù)時(shí)間MTTR（H/次）2.091.16↓43.5%

　　設(shè)備利用率93%113%↑22%

　　設(shè)備完好率98.5%99.3%↑0.7%

　　六、適時(shí)培訓(xùn)，提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效

　　學(xué)習(xí)型組織及其互動(dòng)共享的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化、創(chuàng)造未來的唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“走出去，請(qǐng)進(jìn)來，內(nèi)部勞模談經(jīng)驗(yàn)體會(huì)”不失為一種有效的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式；另外，還可以做一些多種形式的“特色”培訓(xùn)。

　　案例5：“針對(duì)性培訓(xùn)”

　　2002年2月份，釀造車間針對(duì)新錐罐自動(dòng)降溫不理想問題，車間制冷員對(duì)每一操作人員作了一對(duì)一的技術(shù)培訓(xùn)；4月份，針對(duì)4#糖化自控閥門故障影響做酒工藝問題，區(qū)域維修負(fù)責(zé)人對(duì)此工序4個(gè)代班長進(jìn)行了應(yīng)急處理措施講解，取得了良好效果；2003年初，包裝車間針對(duì)QC活動(dòng)中分析方法欠缺的問題請(qǐng)專家進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)技術(shù)培訓(xùn)等。針對(duì)性培訓(xùn)的最大優(yōu)勢(shì)是在短時(shí)間內(nèi)起到立竿見影的效果。

　　還有，“相互性培訓(xùn)”，即利用每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)特點(diǎn)，組成由技術(shù)員、區(qū)域維修負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)班長為主的設(shè)備隱患大排查小組，對(duì)于各工序的重要控制點(diǎn)做逐一檢查，明確易發(fā)故障點(diǎn)、備品備件情況，并重新確定預(yù)檢修時(shí)間，一方面完善了預(yù)防性維修系統(tǒng)，另一方面使每一位相關(guān)責(zé)任人對(duì)目前的設(shè)備狀況都有了更深層的了解等等。通過適時(shí)培訓(xùn)，提高了員工的個(gè)人績效，同時(shí)促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　七、推行TPM容易步入的幾個(gè)誤區(qū)

　　1、生搬硬套，教條主義；

　　2、虎頭蛇尾，流于形式；

　　3、過分依靠計(jì)算機(jī)軟件的作用；

　　4、把TPM單純化，局限化。

　　總之，任何事物的成功都有其特定的土壤，不是照搬就能采用的。推行TPM也分為若干階段，不同階段有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。大目標(biāo)看著離我們很遠(yuǎn)，但把它分解成小目標(biāo)，一個(gè)一個(gè)攀升，就能達(dá)到成功的頂點(diǎn)。