KTPM新益為TPM設(shè)備管理培訓(xùn)公司概述：從TPM設(shè)備管理部維護保養(yǎng)的發(fā)展里程來看，大致分為以下幾個階段：

　　TPM起源于發(fā)展

　　BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

　　CM-----Corrective Maintenance改良保養(yǎng)

　　PM-----Preventive Maintenance預(yù)防保養(yǎng)

　　MP-----Maintenance Preventive保養(yǎng)預(yù)防

　　PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

　　TPM-----Total Productive Maintenance全面生產(chǎn)維護

　　在Productive Maintenance以前，對設(shè)備進行保養(yǎng)的職能從為動搖過，那就是TPM設(shè)備管理部。自從PM以來，對設(shè)備的管理職能就不僅僅是TPM設(shè)備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。

　　雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內(nèi)容了，只談?wù)剛€人實施的一些關(guān)鍵心得：

　　TPM設(shè)備管理部一個自行車的故事

　　好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用：

　　我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎幾天后要調(diào)整。一般人可能由于時間忙，所以忘記了，或者懶惰，就沒調(diào)整；有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

　　另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期加潤滑油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己除了去外面車鋪調(diào)整新車外，還自己隨時注意保養(yǎng)，使其性能達到最好，他們自己給轉(zhuǎn)動軸加油、給鏈條加油、剎車磨損了即使更換、隨時把單車擦的很干凈、不讓雨淋、根據(jù)輪胎狀況自己打氣。

　　然后他問我買過自行車嗎？我說當(dāng)然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

　　然后他說：好了，這就是自行車的TPM。

　　這個例子雖然簡單，雖然也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。因為這個故障折射了TPM實施過程中的一些重要TPM設(shè)備管理原理：

　　TPM設(shè)備管理部練就TPM實施的一些必要基本功

　　實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　首先，TPM設(shè)備管理部需打好培訓(xùn)基礎(chǔ)

　　TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設(shè)備原理等等，這些基本功的培訓(xùn)，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

　　其次，徹底實施5S管理

　　有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當(dāng)一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個法則，對于設(shè)備故障來說，就是要讓我們意識到設(shè)備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導(dǎo)致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設(shè)備5S。

　　設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因為在日本將設(shè)備5S整合到TPM里面的緣故。設(shè)備5S就是要求：

　　整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在TPM設(shè)備管理部上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對設(shè)備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

　　整頓：對設(shè)備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標示；設(shè)備的消耗零件要標示；所有可能導(dǎo)致嚴重后果的開關(guān)要標示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標示，等等。

　　清掃：讓設(shè)備每個角落都干凈，包括設(shè)備所處的場所；

　　給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動。

　　清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設(shè)備運轉(zhuǎn)時能進行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設(shè)備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設(shè)備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

　　在設(shè)備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設(shè)備缺陷都記錄下來，能解決的當(dāng)初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

　　同樣，設(shè)備5S是永恒不變的活動，不能搞了一次就結(jié)束了。

　　再次，管理好TPM設(shè)備管理部日常的保養(yǎng)效率

　　很多企業(yè)，對TPM設(shè)備管理部的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的TPM設(shè)備管理部。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。例如在博世（BOSCH）的工廠，連保養(yǎng)過程中的在設(shè)備周圍的行走路線都做了明確的標識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當(dāng)深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結(jié)束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理TPM設(shè)備管理效率。

　　最后是大力鼓勵是設(shè)備部管理部個別改善

　　個別改善，也可以理解為消除設(shè)備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設(shè)備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

　　對于一些設(shè)備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了TPM設(shè)備管理部改善的基本功。對于一線員工的設(shè)備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

　　首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

　　其次要培訓(xùn)足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調(diào)動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

　　TPM設(shè)備管理部時刻記住TPM的結(jié)果是要什么

　　我見過一些企業(yè)實施了TPM，是做的不錯，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。

　　究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設(shè)備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

　　衡量TPM的一個重要指標就是設(shè)備綜合效率

　　OEE（OverallEquipmentEfficiency），而OEE則是設(shè)備性能效率、時間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升TPM設(shè)備管理部的綜合效率，就不能忽視了對質(zhì)量的改善。

　　在TPM實施的過程中，有很多小活動，如何使這些小活動最終對設(shè)備的OEE產(chǎn)生貢獻呢？或者說如何使大家明確這些小活動是沒有偏離提升TPM設(shè)備管理部OEE的方向呢？

　　這里，我們需要在實施前繪制一張設(shè)備綜合效率圖，在這個圖上，通過歷史數(shù)據(jù)，充分展示了在哪些方面，設(shè)備的效率存在著改善的機會。而以后的TPM活動的主題，則應(yīng)集中在這些效率低下的環(huán)節(jié)。實施一段時間后，我們對這張效率圖進行更新，大家可以一目了然地看到我們的TPM活動究竟對設(shè)備OOE產(chǎn)生了哪些變化。

　　TPM另一個重要的結(jié)果就是人才技能的提升，這也是TPM的核心結(jié)果，只有人才的技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)的管理水平的基礎(chǔ)上發(fā)展與提升企業(yè)管理。

　　TPM設(shè)備管理部科學(xué)選擇咨詢公司與咨詢顧問

　　為了保證實施的效果，大多公司在實施的前兩年一般都會聘請咨詢公司進行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，這固然是一件好事。但如果咨詢公司和咨詢顧問選擇的不好，不但不能獲得預(yù)期的效果，反而影響公司未來的管理發(fā)展。如何才能選擇一個好的咨詢公司和咨詢顧問呢？建議從以下幾方面把握：

　　首先，明確TPM設(shè)備管理部對TPM的認識

　　一些公司，在選擇咨詢公司和顧問時，會了解這個顧問是否具有本公司相關(guān)設(shè)備的專業(yè)知識，是否對設(shè)備的技術(shù)知識了解。

　　這里犯了一個小小的錯誤，TPM是一種TPM設(shè)備管理部，而不是指某個設(shè)備的專業(yè)技術(shù)。公司在選擇咨詢顧問時，選擇的也是管理背景，而非設(shè)備專業(yè)知識，否則的話，那就成選擇設(shè)備專家了。

　　公司之所以會有這樣的做法，是出于一個假設(shè)：如果不懂得我們設(shè)備的專業(yè)知識，如何幫助我們解決故障呢？這個假設(shè)表面上看，好象很有道理，但仔細琢磨就發(fā)現(xiàn)，其實這是沒有道理的，或者至少說道理很不充分。

　　一名優(yōu)秀的顧問，給企業(yè)帶來的幫助的是教會企業(yè)的TPM設(shè)備管理部人員如何建立起一個優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，以及教會他們建立起這個優(yōu)秀的管理系統(tǒng)所必備的管理工具。

　　而專業(yè)的設(shè)備知識，則需要從TPM設(shè)備管理部專家，或者設(shè)備制造廠商處獲得，而非咨詢顧問。

　　其次，充分了解TPM設(shè)備管理部咨詢顧問的背景

　　雖然建議對顧問的設(shè)備專業(yè)知識不做要求，但對顧問的TPM經(jīng)驗卻要做充分的了解和把握。

　　在日本，很多實施TPM的公司，把TPM當(dāng)作全公司的綜合管理系統(tǒng)，而不是僅僅專門用來解決設(shè)備故障的現(xiàn)場管理方法。

　　從這一點來看，一個完整的TPM系統(tǒng)是一種包含了企業(yè)文化（如持續(xù)改善、領(lǐng)導(dǎo)承諾）的綜合管理系統(tǒng)，要真正掌握TPM的核心，就要求顧問本身具備幾方面的經(jīng)驗：

　　一方面是參與實施TPM的經(jīng)驗。TPM是實踐的結(jié)果，而非理論后的實踐，所以沒有過TPM實踐的顧問，是很難真正幫助企業(yè)建立起TPM管理系統(tǒng)的。

　　另一方面，顧問最好具有優(yōu)秀跨國公司，最好是日本公司背景的經(jīng)歷。世界級的公司在實施TPM時，由于他們本身的管理系統(tǒng)相當(dāng)?shù)耐晟?，所以在實施TPM的時候，就比較系統(tǒng)。而TPM起源于日本，如果顧問能來自日本優(yōu)秀公司的背景，則更能充分體會TPM的精神。

　　最后，如果想得到綜合的效果，TPM設(shè)備管理部顧問最好具有世界級企業(yè)的中高層管理經(jīng)歷。

　　PM要求全公司的人員都參與，包含了生產(chǎn)TPM設(shè)備管理部門、TPM設(shè)備管理部門、質(zhì)量管理部門、供應(yīng)鏈部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門等等，正如前面所說，TPM是包含了公司文化的綜合TPM設(shè)備管理部系統(tǒng)，所以如果一個顧問具有過公司高層的經(jīng)驗和背景，對TPM核心的理解，所站的層次就不了。如果沒有這樣經(jīng)歷，則很難從綜合系統(tǒng)的角度去幫助客戶建立起這樣的系統(tǒng)。

　　當(dāng)然，要成功實施TPM，并最終將TPM發(fā)展為公司的競爭優(yōu)勢，需要關(guān)注很多方面，企業(yè)需要在顧問的幫助下，逐步建立起這樣的競爭優(yōu)勢，以上所及，為大多企業(yè)在實施初期所應(yīng)思考的重點。